Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. Homens e máquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns, depois o setor de marketing, incluído aí vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de empurrar a produção, funciona da seguinte maneira: a direção da empresa resolve pelo lançamento de um novo produto, comunica a decisão à engenharia de produto que desenvolve a idéia e projeta o bem e envia a documentação para a engenharia industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens para o setor de produção que fabrica o novo produto; a produção é transferida para o armazém de onde o setor de marketing se esforça para enviá-la ao consumidor.
A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido a catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste período, inicio da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica da nação, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo através dos supermercados.
Embaidos do plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina, aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar comparações entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este último era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em relação as marcas, quantidades e períodos, principalmente num regime econômico estável no qual é desnecessário manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários.
Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se este conceito à toda empresa conclui-se que é o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.
Retornando à sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de produção inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administração da produção "puxada", controlada através de cartões, kanban.
Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo.
O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não agregadoras de valor, investigá-las individualmente, e através da técnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado satisfatório para aquele determinado problema para aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.
CONCEITOS BÁSICOS
O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem uma certa confusão entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", é um sistema de produção cuja idéia principal é fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor por exemplo, quanto interna, neste caso é feita por uma estação de trabalho subseqüente aquela em que o item é produzido.
O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões, tradução de kanban para o português, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.
COMO FUNCIONA
Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A.
Quando para a montagem de B são necessários itens A.
O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisição de A.
-Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisição.
-Se dirige com o kanban de requisição ao estoque de itens acabados A.
-Confere os dados do cartão de requisição com os dados do kanban de produção que acompanha cada caixa de produto A.
-Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de cartões de produção do CP-A.
-Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisição e a transporta para o CP-B.
-Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A, recém chegada, o cartão de requisição é retirado e enviado ao quadro de cartões de requisição do CP-B.
-A retirada dos kanbans de requisição do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então quando estiverem acumulados um certo número de cartões.
-Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem seqüencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de produção.
-O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.
O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção.
VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produção através de kanban, o seguinte:
eliminação do estoque de material em processo;
- os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
- os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer a nível de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
- como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, portanto se todo o sistema funcionar corretamente quando o produto estiver terminado estará na hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém esperando ser entregue.
- o sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo a confusão entre o que é causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para "fora da produção", as operações devem ser padronizadas, tornado o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.
Sistema de puxar
a produção
Se observado com mais atenção, o sistema kanban de
abastecimento trabalha como se a produção puxasse os estoques, ou seja,
dependendo da velocidade da produção os estoques são repostos com maior ou
menor rapidez.
2.4 Just in time - JIT
Existe nos ambientes produtivos, certa confusão entre o
sistema kanban e o sistema just in time-JIT. Muitos afirmam que os sistemas são
os mesmos. Na prática, o sistema JIT é
uma filosofia voltada para identificar e eliminar todos os desperdícios na
produção. Os desperdícios acontecem quando são
utilizados recursos, espaço, tempo e equipamento mais que o estritamente
necessário para se produzir uma unidade de produto. O sistema JIT é como um
grande quebra-cabeças, composto de várias ferramentas que visam eliminar
desperdícios e melhorar a produtividade. O sistema kanban de abastecimento é
apenas mais uma das ferramentas que compõem a filosofia do just in time. Quando
o kanban é aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os níveis de estoques,
servindo para apontar possíveis problemas. A resolução destes problemas só é
alcançada com a aplicação das ferramentas do just in time como um todo. A idéia
básica transmitida pelo caminho JIT é reduzir gradativamente o estoque com o
qual se trabalha. As primeiras reduções de estoque podem não causar problemas,
a redução continua, até que apareça algum problema. O problema exposto pela
redução dos estoques é tratado e a redução dos estoques continua até atingir um
estágio no qual seja possível trabalhar somente com o estoque mínimo
(indispensável à fabricação do produto). O just in time é freqüentemente
confundido com estoque zero, na verdade a condição “estoque zero” é uma
conseqüência de uma ação bem sucedida da filosofia just in time.
O papel do
kanban no just in time
Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento
utilizado, enfrenta os mais variados problemas. No sistema tradicional, como se
trabalha com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e dificultam
a sua localização, dando a falsa impressão de que tudo corre bem. Talvez seja
possível comparar os estoques como um grande lago, quando o nível de água está
alto, não se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo parece muito bonito. Já
no sistema kanban, como o estoque é reduzido, torna-se possível visualizar os problemas
mais facilmente (esta é a grande vantagem apresentada pelo sistema). Seria como
reduzir o nível de água de um lago e poder enxergar o que realmente existe no
fundo. É importante ressaltar que não basta localizar os problemas, é
fundamental resolvê-los de imediato, pois qualquer falta de material é vital
para o processo de fabricação. É muito mais fácil uma linha de produção parar
por falta de material no sistema kanban, do que no sistema tradicional de
abastecimento.
Problemas encobertos pelo estoque excessivo
Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no
processo produtivo a falsa sensação de segurança, uma vez que não chega a
faltarem peças para as linhas de produção e os problemas demoram a ser
percebidos. No entanto, eles podem existir e não devem ser ignorados. Os
principais problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque são:
• Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora
contratada não cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques “agüentam”
o atraso. A transportadora pode continuar ignorando este prazo até que o
responsável reclame.
• Problemas de qualidade: tanto as peças de fornecedores
externos como as peças fabricadas internamente podem apresentar não
conformidades, necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em função
da necessidade de re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques
baixos não toleram problemas de qualidade na produção.
• Troca demorada de ferramentas: a produção de grandes lotes
minimiza a necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas
freqüentemente acontecem em um tempo maior que o necessário, isto não implica
resultados enquanto os estoques forem altos. A diminuição dos estoques
implicará lotes de produção menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai
exigir mais rapidez na sua execução.
• Longo período de manutenção corretiva: quando os estoques
são elevados, geralmente o tempo gasto com manutenção preventiva não é
controlado devidamente e atrasos na previsão são vistos com certa naturalidade.
• Necessidade de manutenção corretiva: como conseqüência da
falta de um programa de manutenção produtiva total, ocorrem muitas manutenções
corretivas que poderiam ser contornadas.
Fonte: coladaweb.com/www.up.com.br
